周末随笔，聊点产品心事。



几天前，社区里有人问：“如何科学地优先排序需求？”
今天，不妨借这个话题，聊聊我心中那套“不那么教科书”的优先级方法论。



市面上成熟的方法论不少，常见的有四类：MoSCoW、Kano模型、RICE评分、四象限矩阵……但我最常用的是矩阵分析法的变体——它更贴近现实，也更适合快速迭代的产品节奏。

传统四象限以“重要性”和“紧急性”划分，但说实话，这两者常让我困惑：一个紧急的需求，难道不重要吗？
比如淘宝某次iOS版本突然弹窗bug——用户一打开就跳出异常窗口，体验崩坏。这事儿能不紧急吗？难道还不重要？
所以，我决定换个维度：产品价值 × 开发成本。

于是，我的优先级矩阵长这样：

- 纵轴：产品价值（越高越好）
- 横轴：开发成本（越左越省力）
- 四个象限，对应P1~P3优先级：

🔹 P1：高价值 + 低成本
这是黄金地带，必须优先做。比如优化核心路径转化率、修复关键流程bug——收益大，代价小，效率极高。

🔹 P2：两类情况
- 高价值 + 高成本（值得投入，但需权衡资源）
- 低价值 + 低成本（可选补充，视情况而定）

🔹 P3：低价值 + 高成本
俗称“费力不讨好”，除非战略意义极强，否则建议暂缓或砍掉。

这套框架的好处在于：清晰、可量化、易落地。
每次迭代周期控制在两周内，我们只需聚焦P1需求，再根据团队承载能力，灵活加入部分P2。
目标是让开发同学始终“满负荷运转”，且每一份努力都指向真正的价值产出。

那么，怎么判断“产品价值”高低？
我总结了几个维度：

✅ 影响用户数量广度
✅ 用户使用频率高低
✅ 需求紧迫程度（是否卡住用户关键行为）
✅ 是否直接提升付费意愿或转化率

尤其对B端SaaS产品，若某个大客户说：“你们做了A功能，我就签单！”——哪怕这个需求看起来微不足道，它的价值就是百万级合同。
所以，产品价值的本质，无非两个字：增长 或 收入。

开发成本则更直观：工作量评估。
最好与研发同学一起估算，毕竟他们才是“真金白银”的执行者。
产品经理不该当“精神资本家”，而是要成为“价值协调官”——把有限的资源，用在刀刃上。

当然，理论终究服务于实践。
如果淘宝突然崩溃，你不可能还在那儿画矩阵、算权重。
那一刻，所有工作暂停，全员扑向bug修复——这就是“紧急高于一切”的现实。



最后，关于需求管理，我习惯用一个结构化的需求池来沉淀和追踪。
如果你感兴趣，可以关注公众号【产品经理日记】，回复“需求池”获取模板。

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