从历史中洞察规律，在实践中淬炼真知。
自2012年6月一汽马自达官方车主俱乐部“一马会”创立以来，国内主机厂自有品牌车主会员运营已走过近七年光阴。这七年间，会员运营的阵地由线下逐步迁移到线上，再进一步沉淀至品牌专属APP，看似完成了数字化转型的闭环，实则成效寥寥，令诸多主机厂对会员运营的热情渐趋冷却。
直至2018年，蔚来汽车以“NIO APP”为支点，重构了用户与品牌之间的连接方式——日活20万、购车转化1万的亮眼数据，犹如一道闪电划破传统车企的沉寂夜空。这一颠覆性实践，不仅重塑了用户全生命周期价值实现路径，更让无数传统主机厂重新审视会员运营的战略意义，纷纷投入资源效仿探索。
如今，作为甲方的主机厂，究竟处于怎样的会员运营水平？其定位何在？又该如何真正开启开放、高效、可持续的会员运营模式？本文将聚焦于整体现状、核心要素剖析及关键问题探讨（暂不涉及内容运营、积分系统、荣誉体系等泛运营范畴），为你呈现一幅清晰而深刻的行业图景。
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一、整体格局：三分天下，半数未入局
通常而言，一个成熟的会员运营体系，离不开三大基石：积分体系、权益体系、商城体系。
作者通过对国内18家主流主机厂的车联网APP、官方账号及官网进行系统梳理，将其会员运营能力划分为四个阶段：
- 第0阶段：尚未启动会员运营，三要素皆无；
- 第一阶段：仅有积分体系，缺乏商城与权益；
- 第二阶段：具备积分体系，并配套商城或权益之一；
- 第三阶段：三大要素齐全，体系完整。
统计结果显示：
- 第三阶段：6家，占比约33%；
- 第二阶段：3家；
- 第一阶段：1家；
- 第0阶段：3家（其中小鹏汽车因用户基数尚浅暂处此阶段）。
数据背后，是令人唏嘘的现实——七载春秋，仍有超半数主机厂未能构建起完整的会员运营基本盘。
为何如此？我们不妨从传统主机厂的商业模式出发，看它要翻越几座“大山”，才能抵达会员运营的彼岸：
> Ⅰ. 新增运营职能岗位，满足运营需求；
> Ⅱ. 调整业务结构，匹配新业务形态；
> Ⅲ. 优化组织架构，适应跨部门协同；
> Ⅳ. 改革财务系统，建立“第四张报表”
对于身处重资产行业的主机厂而言，每一步都如履薄冰。尤其第二步与第四步——业务结构调整与财务系统革新，堪称“最难跨越”的两座高峰。若无法突破，会员运营便注定沦为“空中楼阁”。
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二、深层困局：结构性失衡下的运营窘境
#### 1. 多头并存：一个品牌，多个APP
组织结构僵化，是传统车企的顽疾。在KPI驱动下，各部门各自为政，目标割裂，协作成本高昂。面对新兴的用户运营需求，跨部门协调几乎寸步难行。
例如，数字营销部预算仅够支撑自家APP开发，售后部门欲开展客户关怀却无资金支持，只得申请下一年预算另起炉灶——于是，一个品牌拥有两个甚至多个车主APP的现象屡见不鲜。
这不仅是资源浪费，更是用户体验的割裂。用户需在不同平台间切换，忠诚度自然难以沉淀。
#### 2. 形似神离：有积分，无闭环
部分主机厂虽已上线积分体系，却缺失配套的积分商城或会员权益，导致积分沦为“数字摆设”。用户积攒再多积分，也无法兑换实质价值，最终只能选择“遗忘”。
究其根源，多源于决策层对会员运营缺乏系统性思考。为完成年度KPI，仓促上马，照搬竞品，只求“别人有我也有”，却不顾体系完整性。结果往往是“学得像，但用不成”，徒有其表，形同虚设。
#### 3. 成本黑洞：会员运营成财务“负资产”
会员运营需要持续投入：APP维护、积分发放、活动策划……这些成本清晰可见。然而，其带来的收益——用户增长、品牌忠诚度提升、单客价值增长——却是隐形资产，难以体现在传统财务三表（资产负债表、利润表、现金流量表）中。
年终核算时，财务部门看到的是“红色亏损”，自然对来年预算投以冷眼。久而久之，会员运营陷入“投入—亏损—削减预算—效果更差”的恶性循环。
因此，主机厂亟需建立“财务第四表”——一张专门记录用户资产、品牌价值、会员活跃度等非财务指标的动态报表。唯有如此，才能让会员运营从“成本中心”蜕变为“价值引擎”。
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结语：变革，始于认知觉醒
七年的探索，仍有一半主机厂徘徊在会员运营的门外。这不是技术的短板，而是思维的桎梏。
真正的会员运营，不是简单的功能堆砌，而是对用户全生命周期价值的深度挖掘；不是短期的KPI冲刺，而是长期的品牌资产积累。
当蔚来以NIO APP证明“用户即产品”时，传统车企才猛然惊觉：用户运营，早已不是锦上添花，而是生死存亡的关键一环。
未来属于那些敢于打破旧框架、重构组织逻辑、拥抱数据价值的先行者。
而我们，正站在变革的十字路口。
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