2017年10月，一个叫“熊猫不走”的蛋糕品牌在广东惠州诞生。送货员穿着熊猫人偶服送蛋糕，顺便表演节目、送上祝福——这个看似简单的创意，其实来自创始人杨振华的一个观察：中国人性格含蓄，不太会把感谢和祝福挂在嘴边，但生日聚会上又确实需要有人帮忙活跃气氛。熊猫不走正是抓住了这个需求空白，给自己找到了一条和传统蛋糕店完全不同的路。



杨振华对这种感觉不陌生。他每年都会给母亲订酒店、买蛋糕，但面对面时却怎么也说不出那句“祝您生日快乐”。他想明白了一件事——订蛋糕的人其实是想通过蛋糕传递情感，只是不知道怎么表达。“蛋糕+表演”的模式，就是奔着这个痛点去的。

从市场来看，中国烘焙行业规模约4000亿，其中生日蛋糕占1600亿，年增长率超过10%，毛利率能到65%到70%。这个数字足够诱人。同时，传统烘焙店每年要关掉5万到8万家，消费者越来越依赖购物中心和线上渠道，对蛋糕的品质和外观要求也在提高。这些变化对新品牌来说是机会。



用户的反馈很直接。有孩子提前两小时在楼下等蛋糕送到；有孩子在同学家看到熊猫人表演，回到家就缠着父母要订熊猫蛋糕；派对上的其他小朋友看完也跟着成了潜在客户。小红书上超过4万篇笔记推荐熊猫不走。杨振华记得品牌刚起步时，惠州本地用小红书的人还不多，投资人当时跟他说，要是熊猫在小红书上没动静，品牌很难做得起来。

这种表演形式在社交平台上确实吸引了不少关注，也引来了模仿者。但杨振华不太担心。他觉得模仿者学的是熊猫的动作，而熊猫自己一直在研究用户需求和团队创新。“很多人以为我们就是穿个熊猫外套，其实重要的是我们能不断想出新花样。”他反问，蛋糕进入中国这么多年，为什么之前没人做这件事？这说明在洞察用户这件事上，熊猫确实有自己的一套。

在杨振华看来，幸福的传递是双向的——员工把快乐带给用户，用户因为感受到幸福而认可员工。整个运营体系就围绕这两个维度来设计。

用户层面，熊猫采用全自营模式，中央厨房、前置仓、配送全都自己来。以惠州为例，有20个前置仓，按用户预约的订单配送。这种模式的好处是产品和服务质量更容易把控，和用户沟通也顺畅，但扩张速度会慢一些。杨振华觉得，用户体验归根结底由产品（蛋糕）和服务（配送）共同决定，只有自营才能把核心竞争力握在手里。

员工层面，杨振华的管理方式带着鲜明的个人标签。他把自己叫“草根企业家”，早年的创业经历让他明白，普通员工需要被认可、被鼓励。妇女节他跪在地上给女同事献花；员工生日，他租轿子把人抬进公司；春节期间给员工父母打电话送祝福。这些举动看起来“出格”，但都源于他对中国人含蓄性格的理解——孩子往往不好意思直接夸父母哪里做得好，但通过第三方来认可，效果完全不同。



随着公司规模扩大，熊猫建立了“政委”制度，每个城市配一名专门负责员工关怀、策划活动的角色。激励机制上，有一套详细的评分体系：用户评价反馈、录音、服务质量评分，五星和三星员工的奖金相差近两倍。持续高评分的员工能接到更多订单，月收入能到两万块，远高于平均水平。当然，有激励也有惩罚：没有服务录音或者连续两次评分不到两星，就会被淘汰。

招聘时，熊猫偏好性格外向的员工。一方面表演需要放得开，另一方面，给别人带来快乐的时候，员工自己也能获得正向反馈。杨振华说到底层的逻辑，就是把员工当成自己的用户来对待——“用真心换真心，只有服务好员工，他们才能服务好终端用户。”



扩张策略上，杨振华多次提到“克制”这个词。他知道怎么让用户开心，也懂得怎么实现增长，但如果总想追求低成本的爆发式传播，就会忽视产品、用户需求和组织能力的建设。所以熊猫从一开始就追求稳定增长，目前以线上接单为主，还没开线下店。他的考虑是，线上流量还没到天花板，这部分可以继续深耕；开线下店需要新的能力准备，没准备好之前不急着动手。

能保持克制的底气来自超过50%的回购率。烘焙行业要维持高回购率，关键在于两点：占领消费者心智，产品足够丰富能持续吸引复购。熊猫的模式本身就有差异化的记忆点，用户过生日或庆祝时会首先想到这个品牌；产品端有80多种蛋糕，几乎覆盖所有口味和场景，持续更新的互动表演也让回购的用户不会觉得腻。

目前，杨振华和团队正在进入新城市，计划明年重点拓展江苏、浙江和上海市场。对他来说，做一件增长快、有利润、自己又喜欢的事已经很难得，如果还能创造点社会价值就更好了。创立熊猫不走，让他实现了自我价值，也收获了幸福感。当然，市场竞争不会停止，下一个挑战者随时可能出现，熊猫能做的只有一直创新下去。